Vivalavi Bali - Résumé de l'Affaire
Quoi, quand, combien ?
Quoi ?
Un ambitieux projet entrepreneurial autour du coaching, du bien-être et de l''immobilier touristique.
Projet phare : 3V Rening Bay (Nord Ouest de Bali), resort touristique développé sur un terrain de 7Ha en front de plage.
Quand ?
de 2004 à 2014 depuis la création de Vivalavi jusqu'à la faillite du groupe.
de 2008 à 2014 pour le projet Rening Bay
Combien ?
Un total de 18M€, collectés pour ce projet
Environ 200 clients ont investi dans le projet sous une forme ou une autre
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Bilan très synthétique
En avril 2014, avec mes deux associés, nous avons du constater l'echec du projet Rening Bay et du Groupe Vivalavi. Malgré les sommes investies, nous n'étions parvenus ni à terminer la construction d'une première phase du Resort, ni à mettre en place les activités économiques qui auraient pu donner une autonomie financière au groupe.
La plupart des investisseurs qui m'avaient fait confiance ont perdu leur argent. Quelques-uns se sont retrouvés dans des situations d'extrème précarité financière. Pour tous, l'annonce de la faillite du groupe a été un choc.
Une plainte a été déposée en juin 2014. D'autres l'ont suivi. Avec mes associés, nous avons été mis en examen et placés en détention provisoire en Février 2016. Un procès a eu lieu en décembre 2020. Nous avons été jugés coupables d'escroquerie, condamnés à 5 ans d'emprisonnement et placé en détention préventive dans l'attente de notre procès en appel. Celui-ci a eu lieu en novembre 2021. Ma peine y a été réduite à 30 mois. J'ai été libéré le 16 decembre 2021.
A ce jour, il ne reste plus rien du groupe Vivalavi. Des plaignants poursuivent en justice la Caisse d'Epargne - banque française du groupe - pour tenter de récupérer une partie de leur argent. La Caisse d'Epargne avait été relaxée en 1ere instance, mais a été condamnée en appel. L'affaire doit etre jugée en cassation prochainement.
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Eléments d'explications
Face a un tel fiasco, on peut se demander pourquoi et comment on a pu en arriver là.
Je me suis évidemment posé cette question. Un bon millier de fois.
Démesure
Au moment d'entreprendre ce projet, j'avais 34 ans et manifestement besoin de me prouver des choses et de vivre des expériences à la démesure de mes ambitions. A un certain point, le groupe Vivalavi employait à Bali une centaine de personne dont 12 cadres expatriés. La construction du resort de Rening Bay devait coûter 20M$ et des projets annexes, situés autour du Resort pour développer cette destination portait l'ensemble à plus de 60M$. Tout cela allait bien au-delà de mes compétences. M'engager dans ce projet et y faire venir des clients avec moi était une folie. Mais je croyais en ma bonne étoile et quelques petits succès d'étapes me renforçaient dans ce sentiment.
Absence de contrôle
Avec mes associés nous n'avons pas su placer de garde-fou autour de nos prises de décisions. Nous avions l'impression d'être des entrepreneurs visionnaires et nous ne faisions confiance qu'à notre propre jugement. Nous nous sommes enfermés dans un système où nous n'écoutions personne. Dans la plupart des cas nos clients nous faisaient une confiance aveugle. Nous disposions de l'argent de nos investisseurs pour donner des formes concrètes à nos idées et faire avancer ce projet, quoi qu'il en coûte. Aucun d'entre nous ne savait vraiment ce qu'il faisait. Mais nous étions convaincus que notre audace et nos bonnes intentions finiraient par être récompensées.
Incompétence
Ce point est important parce qu'il me semble au coeur du problème. J'ai abordé ce projet avec la croyance que la compétence ou l'expérience n'étaient pas indispensables pour réussir dans ce genre d'entreprise. J'ai compris que s'il n'est pas nécessaire de les avoir toutes (l'entrepreneur n'a pas à être omniscient), il faut quand même en avoir certaines. Notamment savoir s'entourer. Savoir identifier et attirer les personnes qui vont véritablement combler les lacunes de l'entrepreneur. Je n'ai pas su faire ça. J'ai recruté des gens sur leur présentation. Parce qu'ils "avaient l'air" de savoir de quoi ils parlaient. J'ai donc construit une équipe qui n'était pas beaucoup plus compétente que je ne l'étais moi même. Ensemble, nous avons développé des activités qui avaient quelque chose de séduisant, mais qui ne tenaient pas la route opérationnellement. Et quand j'ai pu identifier de vraies compétences, il était déjà trop tard, le groupe était déjà trop lourdement endetté.
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Conclusion personnelle
Je pourrais continuer pendant des pages et des pages. Il y a beaucoup de leçons à tirer de ce douloureux échec. Mais l'essentiel est là. J'ai échoué parce que j'étais immature, seul (avec mes associés) aux commandes et incompétent.
J'espère avoir appris de cette expérience. Je sais aujourd'hui que je ne valorise pas assez l'argent pour pouvoir prendre soin de celui des autres. Je regrette d'avoir entraîné avec moi des personnes qui n'avaient rien demandé et qui ont juste voulu croire à mon rêve et lui donner les moyens de devenir réalité.
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CHRONOLOGIE - 2004 > 2014
2004
André, Eric et moi, nous sommes ouverts à de nouvelles opportunités. Nous recontrons la société Omnium, qui propose des solutions d'investissement immobilier en défiscalisation et développe un réseau de conseillers indépendants.
Eric se lance, avec notre soutien. Rapidement, nous identifions un très bon potentiel. Nous décidons de nous associer pour développer cette activité et aider André à développer la sienne. Pour cela, nous créons AEF Développement.
2005
L'activité de courtage immobilier que nous développons avec Omnium marche bien. Mais nous rencontrons des difficultés à travailler efficacement ensemble autour de l'activité d'André. Nous finissons donc par nous séparer et nous créons, avec Eric, Vivalavi Finance qui propose du coaching financier et du courtage.
Nous étendons la gamme de solutions proposées à des produits d'épargne et à des programmes immobiliers proposés par d'autres promoteurs, en complément d'Omnium qui reste notre principal partenaire.
En Septembre, je publie un livre : la Liberté Financière, n'en rêvez plus, vivez-là ! dans lequel je reprends les principes que je développe dans mon coaching financier.
En parallèle, nous créons le Club Vivalavi Finance à travers lequel nous proposons du coaching et de la formation dans le domaine des finances personnelles et de l'entreprenariat individuel. Le lancement est très prometteur. Il y a une bonne énergie. Les clients sont contents.
2006
Au niveau national, le gros succès commercial des programmes immobiliers développés dans le cadre de la loi de défiscalisation dite "De Robien" impacte l'activité des promoteurs avec lesquels nous travaillons. Les programmes se multiplient tout en devenant de moins en moins qualitatifs, en particulier sur le potentiel locatif. Mais la "prime fiscale" est très avantageuse et la demande est là. Nous réfléchissons à des alternatives pour y répondre le mieux possible.
En vacances à Bali, nous observons une évolution très prometteuse du marché de l'immobilier sur place. Cela nous inspire l'idée de tenter de concevoir un programme avec quelques-uns de nos clients.
En juin, nous présentons le projet à nos clients. Quelques-uns décident d'investir sur une feuille blanche. Nous partons à Bali avec 300k€ et l'intention de finaliser ce premier projet.
Pendant l'été, nous louons un terrain de XX are pour 20 ans, à Kerobokan et nous identifions un entrepreneur pour réaliser la conception et la construction d'un complexe de 6 villas + parties communes (restaurant, spas) : c'est le projet Vivalavi Villas & Spa qui deviendra en 2011 après un "rebranding", 3V Kerobokan.
2007
Eric et moi sommes toujours établis à Paris. Nous continuons a développer nos activités de coaching et de courtage et suivons, à distance, les travaux du premier projet. L'épouse indonésienne d'Eric, restée sur place, se charge d'assurer une présence.
Les choses se passent très bien et en juillet, nous accueillons nos premiers clients. Les 6 villas sont remplies pendant tout l'été. Les retours de nos premiers clients sont très enthousiastes. Nous avons finalisé ce premier projet. C'est un succès.
Pendant l'été, nous avons recruté une équipe pour assurer la gestion du complexe de 6 villas. Forts de ce que nous estimons être une réussite, nous lançons la suite : un nouveau projet. Plus ambitieux.
2008
La réalisation du premier projet nous a grisés. Elle a aussi stimulé l'intérêt de nos clients. Mais nous faisons face à une réalité que nous allons trop longtemps négliger : nous ne sommes pas des hôteliers.
Nos choix vont porter le poids de cette lacune : nous recrutons mal, nous choisissons mal nos offres commerciales. Nous travaillons pour nous faire plaisir et sommes encouragés par le succès d'estime que nous obtenons auprès de nos proches et de nos clients convaincus. Mais nous peinons à remplir le resort de Kerobokan en dehors de la haute saison.
En parallèle, une dynamique très forte s'est installée autour du nouveau projet. Plus ambitieux, il "justifie" de nombreux investissements et un haut niveau de prise de risque. Mais nous nous sentons le vent en poupe et décidons d'accélérer... dans tous les domaines.
Les investissements affluent. Nous sommes encore plus grisés. Sur notre lancée, nous créons une société Holding à Hong-Kong et nous voyageons en Business Class. Nous nous imposons un rythme très couteux et inefficace en multipliant les aller-retour entre Paris et Bali. Nous sommes seuls aux commandes, sans aucun garde-fou.
En fin d'année, des difficultés personnelles d'Eric, nous amènent à prendre la décision de nous répartir plus clairement les tâches : Eric sera à Paris pour développer l'activité française. Je serai à Bali pour accompagner le développement du projet et à partir de là, je réduirai mes déplacement vers Paris à 3 ou 4 par an.
2009
L'année 2009 est symbolique de nombreuses "fausses bonnes idées" qui couteront très chers et engageront le Groupe Vivalavi sur une pente dangereuse.
Je pars du principe que pour développer un resort touristique, il faut des compétences dans plusieurs domaines :
> construction
> management hotelier
> marketing et communication
Et compte tenu de notre positionnement sur le marché des "familles actives", j'y ajoute celui du Fitness & Outdoor.
Dans ma vision, pour faire de notre nouveau projet un succès, nous devons maîtriser ces 4 axes. Bien construire, bien gérer l'hôtellerie, développer une offre attractive et savoir la vendre.
Pour cela, je décide de développer des équipes et un savoir faire dans tous ces domaines. Nous louons des locaux très spacieux sur la Sunset Road à Denpasar et nous y installons une équipe qui comptera jusqu'à 60 personnes - architectes, designers, ingénieurs, pro de l'informatique (animation 3D, développeur web). Pour "professionnaliser" le tout, nous recrutons des expats - américains, hollandais, allemand, espagnol, français, danois....
A chaque fois, j'ai l'idée de convertir des centres de couts en centre de profit en faisant travailler nos équipes pour des clients extérieurs. Cette idée semble porter ses fruits mais après quelques contrats, l'activité lucrative se réduit et ne restent alors que les couts, de plus en plus lourds à porter.
A Paris, pour faire connaître notre offre touristique, nous nous lançons dans de couteuses opérations de marketing, principalement autour du golf. Les retombées commerciales en seront quasi nulles.
Ignorant les signaux d'alerte et forts de l'argent que nous confient nos investisserus, nous développons notre projet avec pour ambition de le présenter au salon MIPIM ASIA qui doit se tenir à Hong Kong mi-novembre.
En octobre, je crois avoir réuni le Dream Team qui va nous permettre de mener ce projet à son terme et nous faisons une première présentation auprès d'un groupe immobilier indonésien de notre Projet de Resort à 20M$ dans la Baie de Rening, au Nord Ouest de Bali.
Au moment de préparer les brochure à distribuer sur le MIPIM, l'équipe à fière allure : Christian Dagher, Heinz Pahl-Kaupp, Bernt Vanelderen, Carl Otterssen, Whilhem Loots, Fabrice Guarrigues, Jorge Monje, Sophie Parienti, ...
L'équipe est motivée. Nous portons un projet ambitieux : économiquement et socialement aussi bien que sur le plan écologique. Mais un incident survient et les choses se détériorent en quelques jours.
Depuis 2008, Mme Ruperas, une cliente avec laquelle Eric s'est brouillé crée beaucoup d'agitation en lançant des campagnes calomnieuses sur Internet, reprenant notamment des éléments de la vie privé d'Eric (qui entre temps à divorcé de son épouse indonésienne) pour obtenir le remboursement de ses investissements.
Vers la fin octobre, je me sépare d'un commercial français recruté quelques mois auparavant pour animer notre bureau commercial de Bali et qui ne produit aucun résultat. Furieux, il se rapproche de Mme Ruperas et ils lancent une campagne de dénigrement qui fait de gros dégâts dans notre équipe d'expat.
Le départ de deux personnes clés et le mauvais buzz qui s'ensuit mettent un coup d'arrêt à ce qui semblait être une belle dynamique.
2010
Cet évènement est un rappel à l'ordre. Pour donner une chance au projet, il faut réduire la voilure et concentrer nos forces sur les sujets que nous pouvons maîtriser.
En quelques semaines, je me sépare de nos équipes et des bureaux qui les abritaient, tout en étudiant une solution de reprise du projet sur des bases plus saines.
Nous partons sur un séquencement du projet en 3 Phases et concentrons nos efforts sur la 1ere phase qui doit compter 7 villas et une douzaine d'appartements, avec un restaurant et un SPA.
Je mandate une équipe de prestataires externes : architecte, paysagiste, ingénierie et je nomme un responsable pour coordonner le tout. Ces personnes et leurs entreprises sont réelles, autant les nommer : Pierre Desmidt, John Pettigrew, Fabrice Guarrigues, Pak Lukito, Arnaud Quétat.
Nous repartons de zéro ou presque, mais en quelques mois, une nouvelle version du projet sort des tables à dessin.
Parallèlement, nous décidons de rafraîchir la présentation du resort de Kerobokan et précédons à un rebranding général : Vivalavi devient 3V.
En marge de tout cela, nous exploitons une salle de sport qui commence à connaître un gentil succès. Je décide d'investir ce secteur et de développer notre salle existante à Kerobokan. C'est le début de 3V Fitness. Je recrute un couple anglo-australien pour développer cette activité. Pete et Yvette Manuel.
2011
Année de transition. La situation financière globale reste tendue (elle le sera tojours), mais nos activités et les collectes de fonds permettent de faire fonctionner le groupe de façon constructive et prometteuse.
A Paris, un nouveau rapprochement avec André Pitra aboutit a la création de 3V Coaching. L'offre se développe autour de 3 axes : coaching relationnel, coaching physique, et coaching financier.
A Bali, les travaux démarrent à Rening Bay et nous ouvrons 2 nouvelles salles de Fitness.
L'offre connait un franc succès. 3V Fitness se fait un nom, localement, notamment autour des activités outdoor qui sont régulièrement proposées au membre de nos salles : randonnées en montagne, sorties en vélo ou VTT, exploration de l'ouest de Bali...
Tout cela contribue à construire une marque et à préparer le lancement comemrciale de notre offre à rening Bay.
2012
Cette nouvelle année s'inscrit dans la continuité de la précédente. Tout semble avancer dans la bonne direction.
Les travaux à Rening Bay se poursuivent avec un énorme travail de terrassement et d'aménagement du terrain. Les premieres piscine sont creusées. Des murs sont montés...
Un nouveau projet à pris forme, sur une autre partie du terrain : 3V Oasis - une ghesthouse conçue comme un lieu de vacance écolo et vegan. De taille beaucoup plus modestes, il propose des constructions en bambou et une architecture innovante. Son lancement est un succès et génère une bonne dynamique.
L'offre Fitness se développe. Nous opérons 3 salles à Bali qui génèrent beaucoup d'entousiasme dans la communauté d'expatriés, mais aussi auprès de la clientèle locale. De nombreuses opportunités se présentent pour aller encore plus loin dans ce secteur.
Mais derrière cette activité stimulante et apparemment florissante, une autre réalité passe inaperçue (en tous cas à mes yeux et à ceux de mes associés) : rien n'est vraiment profitable. Les faibles marges opérationnelles sont complètement absorbées par les frais de fonctionnement du groupe, surdimensionné par rapport à notre niveau d'activité commerciale. Nous faisons vivre un groupe internationnal pour gérer le fonctionnement de 4 ou 5 "petits commerces".
Notre endettement est de plus en plus lourd à porter, mais nous continuons à lever des fonds et pensons investir pour permettre au groupe de "passer le cap". Nous faisons le dos rond, comme nous avons appris à le faire et nous misons beaucoup sur le développement de nouvelles offres commerciales, que nous estimons très prometteuses.
2013
Année très difficile sur le plan financier. Nous sommes contraints de mettre les travaux à l'arrêt. Une partie croissante de notre trésorerie est absorbée par nos frais financiers. Mais c'est aussi une année de grande activité opérationnelle.
A Paris, pour le coaching, nous sommes convaincus de l'importance de développer une offre utilisant la vidéo et pouvant être commercialisée sur Internet. Nous investissons beaucoup de temps, d'énergie et d'argent pour aller dans cette direction.
Pour le conseil financier, nous diversifions nos offres et poursuivons l'effort initié en 2012 pour développer un cabinet de conseil en gestion de patrimoine à part entière.
A Bali, nous percevons notre succès dans les activités de Fitness comme une confirmation que nos offres touristiques doivent s'enrichir d'activités sportives et de bien-être. Je recrute une équipe pour construire des packages de "retraites" : 3V Bali.
Cette frénésie d'activité nous fait traverser une année de plus, en espérant toujours qu'un succès commercial ou une manne financière nous permettront de pérenniser définivement le projet et l'ensemble du groupe.
2014
En abordant cette année, les enjeux sont de taille. Le premier trimestre doit voir le lancement de plusieurs offres supposées asseoir la pérennité économique du groupe. En parallèle, des contacts avancés avec une banque d'affaire pour la création d'un fonds d'investissement nous fait croire à une consolidation de nos bases financières.
En janvier, je comprends que les contacts avec la banque d'affaire ne nous mèneront nulle part. Nous nous sommes faits mener en bateau et rien de constructif ne viendra de ce côté. Au contraire, en nous engageant d'avantage nous prendrions le risque de dépenser des dizaines de milliers d'euros en frais legaux et adminsitratifs, sans aucune garantie de retour sur ces investissements hasardeux.
En février, nous lançons le programme de coaching "Mojo +" dans lequel je me suis énormément investi et sur lequel toute l'équipe travaille depuis plusieurs mois. Je fais le constat que ce produit n'est pas aussi abouti que je l'aurais souhaité. Son lancement est une déception et marque, à mes yeux, la faiblesse de notre entreprise. Nous faisons trop de choses. Beaucoup trop pour prétendre exceller dans chacune d'elle avec les ressources humaines et financières dont nous disposons.
En mars, je vois nos équipes "ramer" pour finaliser notre offre de "retraites bien-être" à Bali. Là aussi, je fais le même constat : nous avons de belles idées et de bonnes intentions, mais nous manquons de réelles compétences pour les mettre en oeuvre et les transformer en succès commerciaux. Rien de spectaculaire ne viendra rapidement de ce côté là non plus.
Pour la première fois, je doute de ma capacité à faire aboutir ce projet. Je me vois, tel que je suis, inexpérimenté, mal entouré, surendetté et à la tête d'un projet qui demanderait d'être exactement le contraire. Je vois les engagements financiers déjà pris par le groupe. Je vois les besoins d'investissements indispensables pour concrétiser les projest en cours. Et je vois le très gros risque que tout cela ne serve qu'à aggraver la situation sans permettre de construire quelque chose de plus solide.
Je fais part de mes doutes à mes associés. Pour moi, il n'est plus possible de porter ce projet et de continuer à lever des fonds pour le financer. Ils partagent mon constat. C'est un moment particulièrement difficile mais c'est sans hésitation que nous décidons de déclarer la faillite du groupe en essayant, sans savoir précisément comment, de sauver ce qui peut l'être.
Début avril, nous informons nos clients de la situation. Nous les rencontrons et établissons une communication avec eux mais la confiance n'est plus là. La défiance s'installe. Des plaintes seront déposées dès le mois de juin et aucun plan de sauvetage crédible ne pourra être mis en place.
Les mois suivants montreront que rien n'était véritablement sauvable. Trop de fragilité dans nos modèles économiques, des équipes trop inexpérimentées et un mauvais buzz qui complique tout.
Jusqu'en septembre, je suivrais la liquidation de nos actifs à Bali : salles de Fitness, cession du bail locatif du terrain de Kerobokan, tentative de préserver le terrain de Rening Bay. Le tout servira à solder nos dettes localement. Mes associés font la même chose à Paris ou nous fermons nos bureaux et liquidons les sociétés.
C'est fini.
NOTE : plus que tout autre, il est possible que cet article déclenche des étonnements, des questions ou des incompréhensions. N'hésitez pas à les exprimer en commentaire. Je m'engage à y répondre. En toute transparence.
